Postado por: Saymon Nogueira Lima
Grupos varejistas com lojas no mundo real e no virtual estão contando mais do que nunca com o braço eletrônico de sua operação para aumentar o faturamento na semana do Natal, mesmo diante da crise financeira. Estimativas da consultoria e-bit indicam que, entre 15 e 24 de dezembro, as vendas on-line chegarão a R$ 1,35 bilhão, 25% superiores às do mesmo período de 2007. Apesar do otimismo, previa-se que o índice seria de 40% antes de a crise atingir a economia real.
"Os brasileiros estão preocupados, mas irão às compras", diz Pedro Guasti, presidente da e-bit. Pesquisa do Provar (Programa de Administração de Varejo) da FIA-USP mostra que, neste Natal, 21% dos consumidores comprarão pela rede, contra 11,6% no de 2007.
Segundo Paula Carvalho Pereda, pesquisadora do Provar, a intenção de compra pela internet quase dobrou, enquanto no varejo tradicional praticamente não houve alteração. "Só 74% dos consumidores pretendem fazer compras nas lojas tradicionais neste ano, contra 73,8% em 2007", diz Pereda.
Nesse mesmo período, o número de consumidores eletrônicos passou de 9,5 milhões para 13 milhões, crescimento de 37%. A receita prevista para este ano é de R$ 10 bilhões, contra os R$ 6,3 bilhões registrados em 2007. "Hoje 25% dos internautas compram pela rede", afirma Guasti. Há três anos, esse índice não chegava a 10%.
Comodidade e preço
Vários motivos explicam a preferência dos consumidores pelo varejo eletrônico. O primeiro é prático. "Não tenho tempo e as lojas nesta época ficam lotadas", diz Manoel Netto, gerente de uma empresa de criação de produtos. "Pesquisei produtos e preços e já escolhi tudo. Entregam na minha casa, com embalagem especial.
"Mas é o preço a principal atração da internet. Segundo o Provar, algumas categorias apresentam deflação nos últimos 12 meses, queda que não ocorre no varejo convencional.
A pesquisa do Provar revela que, no acumulado do ano, as maiores quedas foram as de aparelhos celulares (19,93%), seguidas pelas de eletroeletrônicos (12,72%) e bens de informática (11,85%). Há dois anos, CDs, livros e DVDs tinham mais saída pela internet. "Agora são eletrônicos e bens de informática," diz Guasti.
Além disso, as facilidades de pagamento pela internet são maiores. "Boa parte dos produtos mais caros continua sendo parcelada em até 12 vezes", afirma Guasti. "No varejo tradicional dá para pagar em até seis vezes no cartão de crédito. Dez vezes já é difícil de achar.
"No Extra.com, a previsão é que os eletrônicos respondam por até 70% das vendas no Natal. "Esperamos dobrar o faturamento deste Natal", diz Oderi Leite, diretor do Extra.com. "Vamos monitorar a concorrência com uma ferramenta eletrônica e responderemos às promoções na velocidade de um clique no mouse" diz Leite.
As previsões de vendas na internet são otimistas porque os produtos deverão ter aumento só no próximo trimestre. As dificuldades de crédito, no entanto, também se repetem na rede.
Carlos Montenegro, sócio da Sack's, loja virtual de perfumes e cosméticos importados, afirma que fornecedores tinham estoque e não repassaram a variação cambial.
Mas, segundo ele, está mais caro oferecer o parcelamento. A venda em até 12 vezes está mantida, mas, no mercado, houve uma alta dos juros de 1,40% ao mês para 1,80% a quem vai tomar financiamento para capital de giro. Para compensar, uma saída é vender produtos mais baratos do que no mundo real. Na Sack's, a diferença é de 15%.
Essa política comercial não chega a ser uma competição entre o "real" e o "virtual". Afinal, as vendas pela internet não chegam a 3% do total do comércio. Mas, em alguns casos, essa atuação faz muita diferença.
Além disso, a maior parte das grandes lojas virtuais pertence a grupos do mundo real. A Americanas, por exemplo, faturou no terceiro trimestre R$ 1,7 bilhão. O braço eletrônico do grupo, a B2W (Americanas.com, Submarino e Shoptime), obteve receita de R$ 1,1 bilhão. Há nove anos, a Americanas.com não respondia por 2% da receita do grupo.
Fonte: www.administradores.com.br
terça-feira, 25 de novembro de 2008
segunda-feira, 24 de novembro de 2008
Teletrabalho ganha aderência no mercado corporativo
por : ALEXANDRA FERREIRA
Uma pesquisa realizada pela Seal Telecom e por sua parceira Mitel revelou as oportunidades e desafios do teletrabalho no meio corporativo, além das tendências da área.
Definido para situações em que tecnologia de comunicação e dados permitem ao colaborador remoto acesso às principais ferramentas de trabalho, o termo teletrabalho engloba desde funcionários em deslocamentos, atividades home-office até força de vendas externa.
O estudo, realizado nos EUA, aponta que 95% dos empregados que trabalham remotamente economizam pelo menos US$ 25 (cerca de R$ 60) por mês com despesas de transporte e um quarto dos entrevistados acaba poupando mais de US$ 100 (cerca de R$ 230) mensais.
A pesquisa revela também números que ajudam a confirmar que o teletrabalho é uma tendência que ganha cada vez mais aderência no mercado corporativo.
São eles:
- 91% dos empregados acreditam que o trabalho à distancia é uma ótima iniciativa;
- 64% dos funcionários que realizam teletrabalho se consideram mais produtivos e capazes de entregar um serviço de melhor qualidade quando estão fora do ambiente de trabalho;
- 42% dos entrevistados afirmam que os empregadores em busca de talentos deviam oferecer programas de teletrabalho;
- 22% dos funcionários que já trabalham remotamente reavaliariam seus empregos caso a empresa não lhes concedesse tal benefício.
O executivo acredita que o teletrabalho se tornará uma prática corporativa disseminada no Brasil em breve. “É só uma questão de tempo. Nos EUA estima-se que 42% das corporações já oferecem alguma espécie de trabalho remoto a seus funcionários. Cidades como São Paulo, onde o trânsito prejudica parte da produtividade empresarial, já são carecedoras de programas que incentivem o home-office”.
http://www.administradores.com.br/
Uma pesquisa realizada pela Seal Telecom e por sua parceira Mitel revelou as oportunidades e desafios do teletrabalho no meio corporativo, além das tendências da área.
Definido para situações em que tecnologia de comunicação e dados permitem ao colaborador remoto acesso às principais ferramentas de trabalho, o termo teletrabalho engloba desde funcionários em deslocamentos, atividades home-office até força de vendas externa.
O estudo, realizado nos EUA, aponta que 95% dos empregados que trabalham remotamente economizam pelo menos US$ 25 (cerca de R$ 60) por mês com despesas de transporte e um quarto dos entrevistados acaba poupando mais de US$ 100 (cerca de R$ 230) mensais.
A pesquisa revela também números que ajudam a confirmar que o teletrabalho é uma tendência que ganha cada vez mais aderência no mercado corporativo.
São eles:
- 91% dos empregados acreditam que o trabalho à distancia é uma ótima iniciativa;
- 64% dos funcionários que realizam teletrabalho se consideram mais produtivos e capazes de entregar um serviço de melhor qualidade quando estão fora do ambiente de trabalho;
- 42% dos entrevistados afirmam que os empregadores em busca de talentos deviam oferecer programas de teletrabalho;
- 22% dos funcionários que já trabalham remotamente reavaliariam seus empregos caso a empresa não lhes concedesse tal benefício.
E não é apenas do lado do empregado que o teletrabalho rende vantagens. Segundo o gerente de canais da Seal Telecom, Alexandre Novakoski, a alta no preço dos combustíveis fez despertar o interesse de muitas empresas americanas em manter parte de seus funcionários em casa. “É mais rentável para o empregador pagar a eles a diferença economizada do que ter de aumentar os salários de tempos em tempos”.
O executivo acredita que o teletrabalho se tornará uma prática corporativa disseminada no Brasil em breve. “É só uma questão de tempo. Nos EUA estima-se que 42% das corporações já oferecem alguma espécie de trabalho remoto a seus funcionários. Cidades como São Paulo, onde o trânsito prejudica parte da produtividade empresarial, já são carecedoras de programas que incentivem o home-office”.
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O fim do mestrado...
por: Shirlane Gonçalves do Val
Quais os antecedentes dessa invenção da burocracia acadêmica brasileira? A que fins serviu? Servirá no futuro?
...TAL COMO introduzido no Brasil, durante a ditadura militar, parece próximo.
Na atualidade, praticamente todos os países com maior desenvolvimento econômico e social têm mestrado como formação profissional. Entre nós, o grau universitário chamado mestrado foi instituído em 1965 pelo famoso Parecer Sucupira, que definiu diretrizes para a pós-graduação brasileira. Nesse contexto, o título foi criado como habilitação à docência em nível superior. Quarenta anos depois, tal definição só existe no Brasil e, em menor escala, em alguns países latino-americanos. Quais são os antecedentes dessa invenção da burocracia acadêmica brasileira? A que fins serviu? Servirá no futuro? O termo "master", "meister" (daí o tratamento plebeu -"mister"- na língua inglesa), "maître", mestre, em português, tem raízes profissionais. Na Europa medieval, designava o artesão experiente que dominava seu ofício e, autorizado pelas corporações, estava apto a formar aprendizes. A universidade formava então apenas "doctors", senhores da "doctrina". Só na era moderna começou a titular profissionais. A Reforma Humboldt, instituidora da universidade de pesquisa em 1810, manteve o doutorado como láurea acadêmica maior. Mas acolheu o mestrado como grau acadêmico intermediário, em suplemento à láurea menor, o bacharelado. A partir do século 20, em toda a América do Norte e nos países da "commonwealth", o título de "master" tanto se refere à formação pré-doutoral quanto implica designação direta da área profissional. O administrador recebe o título de MBA ["master of business administration"]; o pedagogo, M.Ed. ["master of education"]; o sanitarista, M.P.H. ["master of public health"]; o psicólogo, M.Psychol. ["master in psychology"]; e assim por diante. Exceções são algumas profissões que seguem o padrão da medicina, em que graduação [M.D. -"medical doctor"] é sempre doutorado. E, em muitas universidades, o curso de direito concede grau de J.D. ["juris doctor"]. Na tradição mediterrânea, raiz da universidade brasileira (através de Coimbra e depois pela influência da Sorbonne e das "écoles polytechniques"), o título mestre nunca foi utilizado. Preferia-se licenciado (modelo francês e espanhol) ou bacharel (modelo lusitano). Com o Processo de Bolonha, a partir de 1999, unifica-se o mestrado como diploma do segundo ciclo na maioria das universidades européias. Em Portugal, Holanda e Suíça, por exemplo, médico é agora mestre em medicina. Na França, Alemanha e Itália, cursos em complemento às láureas profissionais são igualmente referidos como mestrado. Neste contexto de crescente internacionalização da universidade, vale a pena continuarmos sucupiranos? Faz sentido manter no Brasil uma exótica licenciatura para ensino superior chamada mestrado? Não seria interessante "masterizar" a formação profissional, com soluções criativas para impasses e limites dos modelos internacionais? Respostas a essas questões podem ser dadas pelo Reuni, pelo menos no âmbito da rede federal de ensino superior. No plano nacional, a Andifes avança na construção do chamado "Reuni da pós", que deve contemplar ampliação maciça de vagas e propostas de reestruturação dos ciclos pós-profissionais. No plano local, várias universidades desenvolvem modelos de pós-graduação compatíveis internacionalmente. Assim é que vimos implantando na UFBA o modelo conhecido como Universidade Nova, que, além dos bacharelados interdisciplinares, prevê expansão dos mestrados profissionais (devidamente redesenhados) e equivalência entre essa modalidade e cursos de especialização. No marco legal superado da pós-graduação brasileira, mestres formados no exterior em graduação profissional têm sido oficialmente credenciados por colegiados e câmaras como docentes de nível superior. Haverá certamente reação às mudanças entre os que se beneficiaram do equívoco regulatório. Mas, para recriar a pós-graduação brasileira, contamos enfim com os órgãos normativos e de coordenação da educação superior. O Conselho Nacional de Educação poderia rever o Parecer Sucupira, e todo o marco legal derivado, à luz das mudanças em curso em praticamente todos os países do mundo desenvolvido. E a Capes, formada por representantes das comunidades acadêmicas, poderia elaborar diretrizes específicas para os mestrados profissionais, fomentando propostas capazes de tornar a universidade brasileira mais integrada às redes internacionais de produção e circulação de ciência, arte e cultura.
NAOMAR DE ALMEIDA FILHO , 56, doutor em epidemiologia, pesquisador do CNPq, é professor titular do Instituto de Saúde Coletiva e reitor da UFBA (Universidade Federal da Bahia).
fonte:www.cfa.org.br
Quais os antecedentes dessa invenção da burocracia acadêmica brasileira? A que fins serviu? Servirá no futuro?
...TAL COMO introduzido no Brasil, durante a ditadura militar, parece próximo.
Na atualidade, praticamente todos os países com maior desenvolvimento econômico e social têm mestrado como formação profissional. Entre nós, o grau universitário chamado mestrado foi instituído em 1965 pelo famoso Parecer Sucupira, que definiu diretrizes para a pós-graduação brasileira. Nesse contexto, o título foi criado como habilitação à docência em nível superior. Quarenta anos depois, tal definição só existe no Brasil e, em menor escala, em alguns países latino-americanos. Quais são os antecedentes dessa invenção da burocracia acadêmica brasileira? A que fins serviu? Servirá no futuro? O termo "master", "meister" (daí o tratamento plebeu -"mister"- na língua inglesa), "maître", mestre, em português, tem raízes profissionais. Na Europa medieval, designava o artesão experiente que dominava seu ofício e, autorizado pelas corporações, estava apto a formar aprendizes. A universidade formava então apenas "doctors", senhores da "doctrina". Só na era moderna começou a titular profissionais. A Reforma Humboldt, instituidora da universidade de pesquisa em 1810, manteve o doutorado como láurea acadêmica maior. Mas acolheu o mestrado como grau acadêmico intermediário, em suplemento à láurea menor, o bacharelado. A partir do século 20, em toda a América do Norte e nos países da "commonwealth", o título de "master" tanto se refere à formação pré-doutoral quanto implica designação direta da área profissional. O administrador recebe o título de MBA ["master of business administration"]; o pedagogo, M.Ed. ["master of education"]; o sanitarista, M.P.H. ["master of public health"]; o psicólogo, M.Psychol. ["master in psychology"]; e assim por diante. Exceções são algumas profissões que seguem o padrão da medicina, em que graduação [M.D. -"medical doctor"] é sempre doutorado. E, em muitas universidades, o curso de direito concede grau de J.D. ["juris doctor"]. Na tradição mediterrânea, raiz da universidade brasileira (através de Coimbra e depois pela influência da Sorbonne e das "écoles polytechniques"), o título mestre nunca foi utilizado. Preferia-se licenciado (modelo francês e espanhol) ou bacharel (modelo lusitano). Com o Processo de Bolonha, a partir de 1999, unifica-se o mestrado como diploma do segundo ciclo na maioria das universidades européias. Em Portugal, Holanda e Suíça, por exemplo, médico é agora mestre em medicina. Na França, Alemanha e Itália, cursos em complemento às láureas profissionais são igualmente referidos como mestrado. Neste contexto de crescente internacionalização da universidade, vale a pena continuarmos sucupiranos? Faz sentido manter no Brasil uma exótica licenciatura para ensino superior chamada mestrado? Não seria interessante "masterizar" a formação profissional, com soluções criativas para impasses e limites dos modelos internacionais? Respostas a essas questões podem ser dadas pelo Reuni, pelo menos no âmbito da rede federal de ensino superior. No plano nacional, a Andifes avança na construção do chamado "Reuni da pós", que deve contemplar ampliação maciça de vagas e propostas de reestruturação dos ciclos pós-profissionais. No plano local, várias universidades desenvolvem modelos de pós-graduação compatíveis internacionalmente. Assim é que vimos implantando na UFBA o modelo conhecido como Universidade Nova, que, além dos bacharelados interdisciplinares, prevê expansão dos mestrados profissionais (devidamente redesenhados) e equivalência entre essa modalidade e cursos de especialização. No marco legal superado da pós-graduação brasileira, mestres formados no exterior em graduação profissional têm sido oficialmente credenciados por colegiados e câmaras como docentes de nível superior. Haverá certamente reação às mudanças entre os que se beneficiaram do equívoco regulatório. Mas, para recriar a pós-graduação brasileira, contamos enfim com os órgãos normativos e de coordenação da educação superior. O Conselho Nacional de Educação poderia rever o Parecer Sucupira, e todo o marco legal derivado, à luz das mudanças em curso em praticamente todos os países do mundo desenvolvido. E a Capes, formada por representantes das comunidades acadêmicas, poderia elaborar diretrizes específicas para os mestrados profissionais, fomentando propostas capazes de tornar a universidade brasileira mais integrada às redes internacionais de produção e circulação de ciência, arte e cultura.
NAOMAR DE ALMEIDA FILHO , 56, doutor em epidemiologia, pesquisador do CNPq, é professor titular do Instituto de Saúde Coletiva e reitor da UFBA (Universidade Federal da Bahia).
fonte:www.cfa.org.br
domingo, 23 de novembro de 2008
Trabalho em eventos: forma de garantir grana extra acaba virando carreira
Por: Edilane Damasceno Reis.
SÃO PAULO - Neste ramo, não existe hipocrisia: beleza é essencial. Quem trabalha em eventos precisa ter uma boa aparência e, além disso, ser bem comunicativo. "Tem que ter fluência", garantiu o sócio-proprietário da Team Eventos, Douglas Batista. Normalmente, quem participa deste mercado são jovens com idade entre 18 e 35 anos. A jornalista Vanessa Costa, que fez eventos durante os primeiros anos da faculdade para poder arcar com as mensalidades, concorda: "beleza é fundamental, mas altura não é. Afinal, estamos falando de evento e não de passarela. Além disso, é preciso ter desenvoltura, saber conversar e, às vezes, ter experiência".Como começar?De acordo com Vanessa, há muitas chances de se começar do zero nesta carreira. O primeiro passo, conforme ela disse, é tirar umas "fotos legais". Depois, procurar agências de eventos e fazer um cadastro, sempre tomando cuidado para não cair em nenhuma cilada, o que acontece bastante neste ramo. Um exemplo: alguém contrata e simplesmente não paga.Na agência de Batista, num primeiro momento, os interessados fazem um cadastro, com dados pessoais e foto. "Com esta análise, um grupo já é selecionado. No passado, metade já ficava nessa triagem. Hoje, como tem demanda por diversos perfis, apenas 25% ficam na primeira triagem", afirmou. Os que passaram são submetidos a entrevistas presenciais, inclusive com o cliente.SalárioBatista afirmou que, normalmente, paga-se R$ 100 por um dia de trabalho, mas os cachês podem chegar a R$ 250, dependendo do evento que se faz e do período. "Um cachê legal hoje, apenas para recepção, é de R$ 120 por oito horas de trabalho", exemplificou. Mas existem também os eventos mais longos. "Tenho um pessoal que vai ficar de 28 de dezembro a 26 de janeiro na praia e vai receber R$ 2,5 mil".Questionado sobre se são pagos vale-transporte ou refeição, ele disse que, normalmente, não. Vanessa concorda, mas acrescenta dizendo que, quando no evento há buffet, os promotores costumam oferecer alguma refeição. Quanto ao vale transporte, pode ser que a agência ofereça ônibus para o local. Porém, na maioria das vezes, "é cada um por si".É possível viver disso?De acordo com Batista, existem muitas pessoas que vivem de fazer eventos, mas que passaram a atuar neste mercado por consequência, não por opção. Elas, como no caso de Vanessa, precisavam de dinheiro rápido para arcar com uma despesa, muitas vezes a faculdade, e acabaram ficando neste mercado."Tenho uma amiga que só trabalha com evento. Como ela é bilíngue, acaba ganhando mais, uns R$ 200 por dia. Se você pensar num cachê de R$ 100, o mais básico, e trabalhar os 20 dias do mês, você ganha R$ 2 mil", explicou Vanessa. A cifra, de acordo com a jornalista, atrai muitas meninas de outras regiões do País.
(Por: Flávia Furlan Nunes)
quinta-feira, 20 de novembro de 2008
Gestão Estratégica de Alta Performance- GEAP
Por: Edilane Damasceno Reis.
Estratégia na Era da Inovação de Valor
A partir de nosso know-how em Gestão Estratégica e do entendimento das necessidades dos clientes, a Herrero Consultoria Empresarial desenvolveu uma ferramenta de gestão, com uma abordagem diferenciada, denominada GEAP- Gestão Estratégica de Alta Performance.
A GEAP promove uma forte integração entre a formulação, a implementação e a gestão da estratégia a partir das seguintes fases:
Fase 1
Análise do Impacto das Tendências na Sociedade e das Forças Competitivas na performance da empresa-cliente. Esta atividade é desenvolvida por meio da avaliação das seguintes variáveis estratégicas:
-Análise Ambiental e o entendimento das ameaças e oportunidades de negócios;
-Análise Competitiva e a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da organização; e
-Avaliação das alternativas estratégicas para a empresa.
Fase 2
A Intenção Estratégica e a Formulação da Estratégia Competitiva. Esta atividade é concretizada pelas seguintes escolhas estratégicas:
-Determinação das Vantagens Competitivas a serem preservadas ou construídas; e
-Identificação e seleção dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização dos projetos estratégicos da organização.
A Implementação da Estratégia. Esta atividade é desenvolvida por meio da utilização do Balanced Scorecard como sistema de execução da estratégia e envolve os seguintes passos:
-Tradução da Missão, da Visão, da Proposição de Valor, das Competências Essenciais e das Vantagens Competitivas em Temas Estratégicos;
-Realização de Diálogo com os Stakeholders para avaliar a consistência dos Temas Estratégicos nas Perspectivas de Valor: Financeira, do Cliente, dos Líderes dos Processos de Negócios, e dos Líderes do Capital Humano da organização;
-Tradução dos Temas Estratégicos, validados pelos Stakeholders, em Objetivos Estratégicos, Medidas e Metas de Performance a serem conquistados durante o período do Plano Estratégico;
-Criação do Mapa Estratégico como uma representação visual da estratégia, que mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos e que seja de fácil entendimento pela diretoria equipe de colaboradores da empresa;
-Priorização das Iniciativas Estratégicas (Projetos Estratégicos da Organização) e o Plano de Execução, utilizando como ferramenta a Gestão de Projetos.
Fase 4
Desdobramento do Mapa Estratégico na Organização. Esta atividade tem por finalidade criar os Mapas Estratégicos e determinar os Objetivos Estratégicos das Unidades de Negócios, das Áreas Funcionais e dos Profissionais da empresa, com a elaboração dos Scorecards Individuais. O desdobramento é realizado por meio dos seguintes passos:
-Realização do Alinhamento da Estratégia Competitiva da Empresa com suas Áreas de Negócios, Áreas de Suporte e Profissionais-Chave;
-Geração de Sinergias entre os Recursos da Organização, das Áreas de Negócios e das Áreas de Suporte; e
-Elaboração dos Scorecards Individuais dos Diretores, Gerentes e Equipe de Colaboradores.
Estratégia na Era da Inovação de Valor
A partir de nosso know-how em Gestão Estratégica e do entendimento das necessidades dos clientes, a Herrero Consultoria Empresarial desenvolveu uma ferramenta de gestão, com uma abordagem diferenciada, denominada GEAP- Gestão Estratégica de Alta Performance.
A GEAP promove uma forte integração entre a formulação, a implementação e a gestão da estratégia a partir das seguintes fases:
Fase 1
Análise do Impacto das Tendências na Sociedade e das Forças Competitivas na performance da empresa-cliente. Esta atividade é desenvolvida por meio da avaliação das seguintes variáveis estratégicas:
-Análise Ambiental e o entendimento das ameaças e oportunidades de negócios;
-Análise Competitiva e a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da organização; e
-Avaliação das alternativas estratégicas para a empresa.
Fase 2
A Intenção Estratégica e a Formulação da Estratégia Competitiva. Esta atividade é concretizada pelas seguintes escolhas estratégicas:
-Determinação das Vantagens Competitivas a serem preservadas ou construídas; e
-Identificação e seleção dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização dos projetos estratégicos da organização.
Fase 3
A Implementação da Estratégia. Esta atividade é desenvolvida por meio da utilização do Balanced Scorecard como sistema de execução da estratégia e envolve os seguintes passos:
-Tradução da Missão, da Visão, da Proposição de Valor, das Competências Essenciais e das Vantagens Competitivas em Temas Estratégicos;
-Realização de Diálogo com os Stakeholders para avaliar a consistência dos Temas Estratégicos nas Perspectivas de Valor: Financeira, do Cliente, dos Líderes dos Processos de Negócios, e dos Líderes do Capital Humano da organização;
-Tradução dos Temas Estratégicos, validados pelos Stakeholders, em Objetivos Estratégicos, Medidas e Metas de Performance a serem conquistados durante o período do Plano Estratégico;
-Criação do Mapa Estratégico como uma representação visual da estratégia, que mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos e que seja de fácil entendimento pela diretoria equipe de colaboradores da empresa;
-Priorização das Iniciativas Estratégicas (Projetos Estratégicos da Organização) e o Plano de Execução, utilizando como ferramenta a Gestão de Projetos.
Fase 4
Desdobramento do Mapa Estratégico na Organização. Esta atividade tem por finalidade criar os Mapas Estratégicos e determinar os Objetivos Estratégicos das Unidades de Negócios, das Áreas Funcionais e dos Profissionais da empresa, com a elaboração dos Scorecards Individuais. O desdobramento é realizado por meio dos seguintes passos:
-Realização do Alinhamento da Estratégia Competitiva da Empresa com suas Áreas de Negócios, Áreas de Suporte e Profissionais-Chave;
-Geração de Sinergias entre os Recursos da Organização, das Áreas de Negócios e das Áreas de Suporte; e
-Elaboração dos Scorecards Individuais dos Diretores, Gerentes e Equipe de Colaboradores.
Fase 5
Gestão da Estratégia de Alta Performance. Esta atividade é desenvolvida, envolvendo os seguintes passos:
-Comunicação e Educação da Equipe de Colaboradores sobre a Estratégia Competitiva da empresa, que passa a ser uma atividade contínua;
-Seleção dos Membros das Equipe dos Projetos Estratégicos, Alocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e infra-estrutura) e Aprovação do Plano de Execução do Projeto;
-Identificação das Posições-Chave na organização para a Execução do Plano Estratégico;
-Avaliação do Grau de Prontidão do Capital Humano da Empresa e Elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências;
-Estruturação das Reuniões de Gestão Estratégica para avaliação da evolução na implementação dos Projetos Estratégicos, do atingimento dos Objetivos Estratégicos e da análise de consistência da estratégia da empresa
-Comunicação e Educação da Equipe de Colaboradores sobre a Estratégia Competitiva da empresa, que passa a ser uma atividade contínua;
-Seleção dos Membros das Equipe dos Projetos Estratégicos, Alocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e infra-estrutura) e Aprovação do Plano de Execução do Projeto;
-Identificação das Posições-Chave na organização para a Execução do Plano Estratégico;
-Avaliação do Grau de Prontidão do Capital Humano da Empresa e Elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências;
-Estruturação das Reuniões de Gestão Estratégica para avaliação da evolução na implementação dos Projetos Estratégicos, do atingimento dos Objetivos Estratégicos e da análise de consistência da estratégia da empresa
27% das empresas no Brasil fecham no primeiro ano
POR: SAYMON NOGUEIRA LIMA
A empresária Andrea Mesquita foi à feira de empreeendedores de Caruaru, em Pernambuco, em busca de idéias para um novo negócio. Um dos vendedores do local deu algumas sugestões: "temos máquina para churrasquinho, churros, sorvete e caldo de cana”, declarou ele.
Para Andrea, todas as sugestões são bem-vindas. Só um negócio ela não quer de jeito nenhum: voltar para a padaria. “Nunca mais, nunca”, diz ela, que afirma ter “perdido muito”. Andrea quebrou. Teve restaurante, choperia e ganhou dinheiro. A sorte virou quando comprou uma padaria. Mas ela não vai desistir. “Antes de quebrar eu tive alguns êxitos, então a coisa não tá tão perdida. Ainda há esperança”, afirma.
Fracasso
No Brasil, 27% das empresas fecham no primeiro ano de funcionamento, média de um fracasso entre quatro novos negócios. E o índice já foi pior: ele chegava à 35% nove anos atrás, de acordo com o Sebrae. Para o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o empreendedor não deve se amedrontar frente a possibilidade de um eventual fracasso.
"Ele tem que ter sempre a coragem, a responsabilidade de enxergar, de conhecer, de receber informações e nunca desistir. Perseverança, isso é o que recomendamos como característica muito fiel daqueles que queiram ter sucesso”, diz Ricardo Tortorella, diretor da entidade.
Já Denilson Lopes quebrou com uma loja de autopeças. Na feira em Caruaru, ele decidiu montar uma estamparia de camisetas, em sociedade com o pai. “Sou brasileiro e brasileiro não desiste nunca. Tenho que fazer um negócio bem pensado porque não posso mais errar”, diz ele.
Burocracia
O risco está sempre presente, em maior ou menor grau, em qualquer negócio, aqui no Brasil e em todo o mundo. Mas, ao montar uma empresa, o brasileiro enfrenta uma dificuldade que tem raízes fortes neste país: a burocracia. Para abrir uma empresa é preciso juntar 14 documentos, inscrições e senhas. Se for uma loja, por exemplo, o processo pode demorar dois meses. Para uma industria, a papelada só fica pronta em seis meses.
O empresário Gustavo Barbedo enfrentou esse pesadelo ao montar uma fabrica de roupas para ciclismo, 18 anos atrás. Nos primeiros dois anos, sem dinheiro para se legalizar, funcionou na clandestinidade. Agora, com a fábrica estruturada, abriu filial nos Estados Unidos e descobriu que tudo é muito mais facil por lá.
"Não tem nem comparação. Lá dei entrada num dia nos papéis, e dois dias depois estava tudo pronto para funcionar”. E os impostos? “O único imposto que a gente paga é quando o sócio retira dinheiro da empresa e aí paga imposto de renda.
"Em um ambiente mais favorável aos negócios, Barbedo poderia ampliar a fábrica e empregar mais costureiras. Hoje são vinte, todas registradas. "Estou satisfeita porque estou trabalhando”, diz uma delas. "Aqui já tem a garantia de carteira assinada. Ainda mais agora que eu estou grávida. Para mim é melhor”, completa funcionária Luciana Ponciano.
FONTE: www.administradores.com.br
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